07.08.2020

Strategien für die Zukunft

Prof. Dr. Jan Oliver Schwarz spricht über seine Forschung im Bereich Strategic Foresight und Dynamic Capabilities.

Prof. Dr. Jan Oliver Schwarz beschäftigt sich in seiner Forschung schwerpunktmäßig mit Strategic Foresight und Dynamic Capabilities. Es interessiert ihn, wie sich Unternehmen in komplexen, unsicheren und wechselhaften Umgebungen behaupten und aus neuen Entwicklungen den größtmöglichen Nutzen ziehen können. Bereits im Januar hat er dazu ein Paper mitveröffentlicht. Darin betont er unter anderem, wie wichtig eine angemessene Schulung für Manager und Führungskräfte ist.

Digitalisierung und Krisen machen die Arbeitswelt immer unberechenbarer. Würden Sie sagen, Strategic Foresight hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen?

Ganz eindeutig, ja. Gerade die Zunahme von Veränderungen, aber auch Krisen, verdeutlicht zunehmend, dass die Idee einer Planung, die auf linearen Vorhersagen beruht, nicht mehr trägt. Der Kern von Strategic Foresight sind allerdings keine Vorhersagen über die Zukunft. Es geht zum einen darum, die Annahmen von Managern über ihre Industrie zu hinterfragen und zum anderen darum, welche möglichen Zukünfte es geben könnte und wie man sich auf diese vorbereiten kann.

Wie lassen sich diese möglichen Zukünfte erkennen? Ist es überhaupt möglich, Trends zuverlässig abzubilden?

Veränderungen in Form von Trends ereignen sich nicht über Nacht, sondern kündigen sich an. Es gibt sogenannte „schwache Signale“, die als ein Indikator für Trends wahrgenommen werden können. Wir müssen also mit einem Modell arbeiten, das einen Blick auf den Lebenszyklus der Trends wirft, also die Entwicklung von einem schwachen zu einem starken Signal.

Die Zuverlässigkeit von Trends hängt vom Fokus ab. Über den Trend des autonomen Fahrens würden man wahrscheinlich sagen, dass diese Technologie kommen wird. Wenn ich aber konkreter werde und frage, ob wir vollautonome Fahrzeuge in den nächsten fünfzehn Jahren in deutschen Innenstädten sehen werden, dann wird die Unsicherheit größer, was wir über die Entwicklung dieses Trends sagen können.

Sie glauben aber nicht, dass es ausreicht, bestimmte Prozesse oder Methoden für Strategic Foresight anzuwenden.

Ich würde nicht sagen, dass Ansätze wie Szenarioplanung und Business Wargaming unzureichend sind. Wichtig ist, wie man Führungskräfte ausbildet, damit diese Prozesse und Ansätze ihre volle Wirkung zeigen können.

Warum spielen die Dynamic Capabilities von Führungskräften eine so große Rolle?

Unsere empirische Untersuchung von über 60 multinationalen Unternehmen hat gezeigt, dass Unternehmen, die Führungskräfte weiterbilden, am ehesten sogenannte Dynamic Capabilities entwickeln. Diese Fähigkeiten helfen Unternehmen, Veränderungen frühzeitig anzustoßen.

Wie konkret werden Führungskräfte in Strategic Foresight geschult?

Die Schulung von Führungskräften beinhaltet unter anderen die folgenden Elemente: Erkennen von schwachen Signalen, kritisches Überprüfen von eigenen Annahmen und Treffen von strategischen Entscheidungen trotz Unsicherheit.

Es geht nicht nur darum, Trends zu erkennen, sondern auch zu hinterfragen, ob diese Trends ein Geschäftsmodell nachhaltig verändern können. Dass beispielsweise Zalando mit einem Online-Vertriebsmodell die Modebranche so aufgemischt hat, liegt daran, dass andere Unternehmen am Markt den Zusammenhang zwischen ihrem Vertriebsmodell und Digitalisierung nicht herstellen konnten.

Inwieweit trägt Strategic Foresight zur Unternehmensentwicklung bei? Geht es nur um Krisenvermeidung und -management?

Strategic Foresight würde ich als einen ganz wesentlichen Ansatz sehen, um Opportunitäten am Markt zu erkennen. Grundsätzlich würde man sagen, dass sich auf unsicheren Märkten auch immer neue Chancen ergeben.

Wie können KMU von Strategic Foresight profitieren?

Gerade für KMU sehe ich eine Chance, wenn Führungskräfte darin ausgebildet werden, Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen, bestehende Annahmen kritisch zu hinterfragen und Veränderungen zu initiieren.